二十世紀八十年代的中國到處生機盎然，改革開放、以經(jīng)濟建設為中心特別是讓一部分人先富起來的政策，讓無數(shù)國人心潮澎湃，渴望干一番事業(yè)的陳錦石坐不住了，開始籌劃自己的創(chuàng)業(yè)之路。一開始做的是建材生意，接著又干起了水果販賣，但都最終失敗。幾番嘗試后，陳錦石決心干回老本行，拉起建筑隊伍自己干。1988年初，他帶領28人，懷揣東拼西湊來的5000元資金，遠赴山東東營，掛靠海門平山鄉(xiāng)五大隊勞務資質(zhì)的分包工程隊，從包清工做起，踏上艱難的創(chuàng)業(yè)之路。他們住的是鹽堿地里臨時搭的工棚，吃的是沒有油花的粗糧飯，頂嚴寒冒酷暑，披星戴月。創(chuàng)業(yè)初期，一無市場、二無資金、三無技術，企業(yè)面臨著各種難以想像的困難，一度到了瀕臨死亡的境地。
但在歷經(jīng)數(shù)次碰壁后，陳錦石并沒有被打倒，苦思冥想尋找對策，一方面主動找市場、找項目，拓寬業(yè)務領域，另一方面組建隊伍、培養(yǎng)人才，同時引進技術、增添設備，并且注重質(zhì)量管理，不斷謀變，邁過了一道道門檻，逐漸化解了第一次瓶頸，一步步從瀕臨失敗的邊緣走了出來。1990年前后，中南被海門常樂建筑站收編成為南通三建旗下的312工程處第8工程隊，并逐漸在業(yè)界小有了名聲。

1992年初，鄧小平南巡講話堅定了國人改革開放的決心，也增強了陳錦石創(chuàng)業(yè)發(fā)展的信心。中南借此東風，千方百計開拓市場，加大投資添置設備，積極推進管理制度化、引進人才、制定質(zhì)量標準、加大員工培訓等一系列修煉內(nèi)功的有效措施，1993-1997年產(chǎn)值連年翻番，業(yè)務也從包清工到包工包料再到獨立承接總包工程。但在規(guī)模擴張的同時，回款難等問題開始制約公司的發(fā)展，在一次次過激流，涉險灘之后，陳錦石意識到改革勢在必行，中南亟需轉(zhuǎn)型。
這一階段，中南從掛靠隊伍到獨立經(jīng)營，并逐步從單一的土建施工，走向建筑安裝、裝飾裝修等建筑全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務，同時理清了與常樂建筑站之間的產(chǎn)權關系，成立中南建筑工程有限公司和海門中南集團，開始嘗試產(chǎn)業(yè)化與產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，用建筑帶動房地產(chǎn)發(fā)展，并開始謀劃通過兼并收購來加快發(fā)展，做大做強。
在此期間，陳錦石也意識到眼界與能力的局限性，幾年間他分別到美國、英國、德國、日本等數(shù)十個發(fā)達國家考察學習，深入認識了國外的現(xiàn)代化發(fā)展，認識了中國發(fā)展的巨大前景，認識了改革開放的精髓，認識了市場經(jīng)濟，更堅定了他做大做強公司的決心。

受1997年亞洲金融危機的沖擊，中國經(jīng)濟一度跌入低谷，市場全面萎縮。面對困境，中南克困能力、化解風險能力薄弱，同時內(nèi)部小富即安情緒滋生，有些領導怕?lián)熑?、怕冒風險，丟掉了艱苦創(chuàng)業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，公司后繼乏力，1998年至2001年增長緩慢，企業(yè)出現(xiàn)了第二次發(fā)展瓶頸。
2001年底，中國加入WTO，同年北京申奧成功，這些利好為中國經(jīng)濟注入了新的活力，也給中南的發(fā)展帶來了機遇。但公司的經(jīng)營方針、經(jīng)營手段跟不上形勢，產(chǎn)品結構不合理，缺少優(yōu)秀的專業(yè)人才和管理人才，難以在市場上立足，企業(yè)出現(xiàn)了第三次發(fā)展瓶頸。為破解瓶頸，陳錦石加大改革力度，并逐步認識到企業(yè)要做實業(yè)。他一方面組織高層管理人員前往美日德法等發(fā)達國家和浙江上海等地標桿企業(yè)參觀考察學習，開闊視野、轉(zhuǎn)變觀念，另一方面帶領大家研究、謀劃、改革、轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)業(yè)多元化、管理現(xiàn)代化、運作資本化等入手，大刀闊斧進行改革，克服困難求謀變，從實業(yè)+資本，到實業(yè)+資本+資產(chǎn)，并增加產(chǎn)業(yè)結構、組織職能等一系列改革措施，逐漸實現(xiàn)了從瓶頸中突圍。2003年12月，在中南集團董事擴大會議上，陳錦石以《敲開僵化頭腦，確保政令暢通，抓住發(fā)展機遇，全面實現(xiàn)公司2010年戰(zhàn)略目標》為題，掀起了“解放思想、更新觀念、迎難而上、開拓創(chuàng)新”的改革高潮。
這期間，也是中南建筑產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展和收并購階段，收購了南通建筑工程總公司，獲得國家房屋建筑工程施工總承包一級資質(zhì)，房地產(chǎn)業(yè)務也小有起色，逐漸成為又一發(fā)展支柱業(yè)務。

2005年，中南破釜沉舟，以“蛇吞象”的氣概，用自有資金，拿了5000萬元，撬動總投資額35億元的南通CBD大盤，通過優(yōu)化策略，完美演繹了博弈論，創(chuàng)造了當年長三角地王的商業(yè)奇跡，也開啟了中南軟投資發(fā)展的探索與實踐。但隨后的困難也接踵而來。2005年“國八條”調(diào)控政策出臺，企業(yè)資金短缺，讓公司再一次面臨“生死存亡”的考驗——項目成功企業(yè)順勢而上，如果項目失敗中南將萬劫不復。
面對外界質(zhì)疑，陳錦石親自謀劃、親自指揮、親自操盤，領導全體中南人迎難而上，嘔心瀝血，殫精竭慮，一次次克服了前所未有的難題。為樹立中南品牌形象，中南人集中力量干大事，全力以赴投入到cbd項目開發(fā)，員工集資，獎金不發(fā)，從全國各地調(diào)兵遣將，率先保證體育館建設，保障了江蘇省十六運的如期召開，得到了政府的信任，受到了政府的嘉獎。 通過科學籌劃，謀變創(chuàng)新管理，中南將壓力化為動力，成功使南通CBD 實現(xiàn)了當年拿地、當年開盤、當年現(xiàn)金流回正的“神話”。繼南通CBD之后，陸續(xù)開發(fā)了中南世紀城系列大盤，中南的建筑、房地產(chǎn)步入了共同發(fā)展的軌道，陳錦石研究制定了以CBD為樣本的商業(yè)模式、交易模式，并克隆到全國各地的大盤開發(fā)，中南正式邁入“大盤時代”。
2008年，全球金融危機爆發(fā)，企業(yè)形勢急轉(zhuǎn)直下，資金緊張、產(chǎn)品滯銷、庫存積壓，一些員工對企業(yè)前途悲觀失望，同時內(nèi)部思想不解放，小農(nóng)經(jīng)濟、得過且過、自滿情緒特別嚴重，公司出現(xiàn)了第四次發(fā)展瓶頸。2008年7月，公司召開了以“《承井岡精神，吹改革號角，啟創(chuàng)業(yè)之旅，鑄長青基業(yè)》 ——看清形勢，正視問題，內(nèi)憂外患，解放思想；改變習慣，提升能力，突破瓶頸，再創(chuàng)輝煌”為主題的為期9天的井岡山會議，號召員工解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，改變習慣、規(guī)范行為、提升運營能力，并以此為起點，開展了為期三年的改革整頓，為下一步發(fā)展找到了新的方向。

金融危機爆發(fā)后，國家用宏觀調(diào)控手段刺激經(jīng)濟，加大基礎設施投資。中南借機推出“百城戰(zhàn)略”，用軟投資帶動房地產(chǎn)、建筑業(yè)共同發(fā)展，用房地產(chǎn)、建筑帶動下游企業(yè)發(fā)展。
與此同時，從2005年開始謀劃的上市工作，在2009年7月終于開花結果，中南建設成功在深交所上市，公司從實業(yè)經(jīng)營走向了資本經(jīng)營。通過產(chǎn)業(yè)格局的調(diào)整與優(yōu)化，形成了全產(chǎn)業(yè)鏈結構體系。
為了能夠跟上公司的發(fā)展，2011年9月，陳錦石在控股集團經(jīng)理層會議上提出“重敲僵化頭腦，重在轉(zhuǎn)變作風，務必脫胎換骨，堅定整體發(fā)展”，要求抓住機遇大發(fā)展，貫徹落實好“一個中南”的戰(zhàn)略思想。但由于小農(nóng)經(jīng)濟等陳舊落后思想根深蒂固，同時管理粗放，決策權、指揮權、經(jīng)營權、裁判權權責不清，再加上軟投資模式運作中出現(xiàn)的種種遺留問題，盲目擴張、不少項目虧損，為后面埋下了隱患。隨著國家逐步收緊的宏觀政策和房市調(diào)控，中南再次進入了發(fā)展的“生死絕境”，陷入了第五次瓶頸。2013年9月，為再次敲開僵化頭腦，進一步解放思想，全面整治頑疾，深化改革轉(zhuǎn)型，公司召開了為期12天的西柏坡會議，成為新一輪改革整頓、轉(zhuǎn)型升級新起點。中南從產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構、組織架構、管理職能以及管理的方式方法等方面進行了系列改革，到2015年底形成了涵蓋發(fā)展方向、發(fā)展模式、管理模式、經(jīng)營模式、生產(chǎn)模式、管理體制、激勵機制、風控體系、文化建設等16個方面、121項改革，以“百項改革”來促進企業(yè)發(fā)展模式、商業(yè)和經(jīng)營模式、產(chǎn)業(yè)結構、技術能力以及管理體制機制和管理模式的五大轉(zhuǎn)型升級，并在此基礎上制定了千億中南的奮斗目標。

黨的十八大以來，中國經(jīng)濟社會發(fā)展進入新常態(tài)，高質(zhì)量發(fā)展日益深入人心，新興技術、新興企業(yè)如雨后春筍。但中南并沒有在第一時間跟上時代的步伐，不少高管仍停留在以往老的經(jīng)驗老的做法上抱殘守缺，有的根本就沒有管理現(xiàn)代企業(yè)、大型企業(yè)的意識和能力，偏偏自我感覺良好，同時隨著中南結構轉(zhuǎn)型的推進，放權失控、管理粗放等一系列新問題開始出現(xiàn)，中南進入了第六次發(fā)展瓶頸。為此，中南用戰(zhàn)略引領、投資引領、創(chuàng)新引領、文化引領、人才引領來破解發(fā)展瓶頸。2016年8月，中南在上海舉行《中南集團“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃》發(fā)布會，開始致力于打造具有全球化視野的企業(yè)，進一步優(yōu)化結構，科學管理。中南地產(chǎn)進入一二線核心城市，引進優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，推動磐石新能上市。這一輪的深化改革、結構調(diào)整加速了中南的跨越式發(fā)展，公司綜合營收逐年獲得大幅提升，2015年518億，2016年850億，2017年1536億，2018年2225億，2019年2821億。
與此同時，面對企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，市場的瞬息萬變，中南暴露出不少問題：決策層前瞻性、前沿性不足，思想觀念陳舊，重發(fā)展、輕經(jīng)營、弱管理、無治理現(xiàn)象仍未改善，這也成為制約中南發(fā)展的第七次瓶頸。中南領導人陳錦石審時度勢、運籌帷幄，堅持創(chuàng)新謀變，迎難而上。2019年，中南再次制定一系列改革轉(zhuǎn)型措施，發(fā)布《中南集團2020年戰(zhàn)略報告》，在“7+3”產(chǎn)業(yè)格局的基礎上，進一步聚焦為“4+1”產(chǎn)業(yè)布局，商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構、組織架構、管理職權等都得到了全方位的改進，這一全新戰(zhàn)略，將引領中南在未來的道路上繼續(xù)前行。

在《中南集團2020年戰(zhàn)略報告》引領下，中南將緊緊圍繞“4+1”產(chǎn)業(yè)布局，戰(zhàn)市場，調(diào)結構，激活力，深實轉(zhuǎn)型破瓶頸；網(wǎng)絡化，信息化，數(shù)字化，科學高效謀發(fā)展；努力打造核心競爭力，確保公司持續(xù)、穩(wěn)健、高質(zhì)量發(fā)展。 同時，中南制定了七大發(fā)展總方針：一是始終堅持對外一切以市場為導向、以客戶為導向、以競爭者差異化為導向，對內(nèi)一切以發(fā)展為導向、以解決問題為導向、以成果為導向引領高質(zhì)量發(fā)展；二是始終堅持發(fā)展、經(jīng)營、治理、管理四大戰(zhàn)略落實高質(zhì)量發(fā)展；三是始終堅持以“實業(yè)經(jīng)營、資本經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營”驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展；四是始終堅持“投資商、開發(fā)商、建設商、運營商”四商聯(lián)動與“產(chǎn)融結合、產(chǎn)營結合、產(chǎn)城融合”三產(chǎn)結合，營造高質(zhì)量發(fā)展環(huán)境；五是始終堅持以放權與股改相結合，全面推行并完善股份制，激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展活力；六是始終堅持狠抓管理革命，用信息化、網(wǎng)絡化、數(shù)字化、智能化提升管理效能，夯實高質(zhì)量發(fā)展基礎；七是始終堅持“一個中南，對外集團化，對內(nèi)市場化”原則，提升高質(zhì)量發(fā)展的集群作戰(zhàn)力。 面對未來，中南人正潛心謀劃《中南集團“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃》，布局更高更遠的發(fā)展藍圖，昂首向著世界500強一流企業(yè)、萬億企業(yè)，向著社會尊重、員工愛戴、持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標闊步邁進。